VUCA-мир, т.е. мир постоянных изменений и непредсказуемости — очень точное определение того, что происходит вокруг. Евгений Лебедев, директор практики развития взаимоотношений с клиентами Odyssey Consulting Group, о том, как ритейлерам находить путь к клиенту, не смотря ни на что.
Сегодня недостаточно иметь хороший продукт. Клиенты ждут не только приветливого обслуживания и готовности удовлетворить их потребности. Компании необходимо выстраивать с клиентом искренние отношения, чтобы попасть в поле зрения потребителя и получить возможность быть выбранной. Именно построение отношений: предугадывание потребностей, искреннее желание поддержать — становятся фундаментом бизнес-успеха в VUCA-мире — мире постоянных изменений и непредсказуемости.
Существует известный инструмент для развития такого подхода, в частности, в ритейле — Customer Journey Map (CJM), карта пути клиента. Однако практика работы с торговыми компаниями показывает, что компаниям не хватает шесть действий, чтобы прочувствовать всю потенциальную мощь этого инструмента.
«Наша аудитория — мужчины и женщины от 20 до 55 лет» — это не сегментация, а самообман. Представьте себе молодую студентку 20 лет и солидного мужчину в расцвете сил — неужели вы верите, что у них будут одинаковые мотивы покупки, потребности и триггеры в поведении?
Сегментация — это разделение аудитории на группы, в которых покупатели действительно похожи друг на друга. Причем желательно обращать внимание не только на социально-демографические характеристики, но и на ситуации потребления, аналоги товаров и услуг, которые могут закрывать похожие потребности.
Например, если вы продаете товары для ремонта, есть смысл выделять сегменты по району проживания (будущего ремонта), по ценовой категории, по стилям, если мы говорим о материалах для отделки. При этом стоит учесть, что как альтернативу вашему магазину покупатели могут предпочесть услуги дизайнера с комплексным подбором материалов. Это значит, что нужно учитывать в качестве конкурентов не только такие же магазины товаров для дома, но и дизайнерские бюро.
Иногда компании путают путь клиента и воронку продаж.
Воронка продаж: привлечение — убеждение — продажа — апсейл.
CJM: формирование потребности — осознание потребности — поиск решений — выбор шорт-листа компаний — проверка предложений — выбор продавца — покупка — пользование — обращение в поддержку
Видите, на сколько по-другому выглядит процесс, если взглянуть на него с точки зрения покупателя? И на каждом этапе клиент может столкнуться со стопером — фактором, который отворачивает клиента от вашей компании. Важно выявлять такие факторы и устранять замечания, чтобы повысить конверсию — долю пользователей, которые переходят на следующий этап пути, а не отказываются от взаимодействия с вашей компанией.
Если задать клиенту стандартный вопрос, например «Почему вы не купили у нас?», человек и ответит стандартно: «не подошел цвет / размер / была хаотичная раскладка товара». Прислушиваться к такой обратной связи полезно, однако не стоит ставить ее во главу угла и сосредотачиваться на палитре или идеальном порядке в торговом зале.
По-настоящему прорывные эффекты для усовершенствования клиентского опыта дает выявление скрытых потребностей клиентов. Для этого нужно по-новому строить общение с потребителями:
CJM помогает найти инсайты для развития бизнеса за счет более тесного контакта с потребителем и возможности получить "честный" 5d-обзор предложения рынку. Например, когда мы строили CJM для компании из сферы телекоммуникаций, в рамках глубинных интервью узнавали опыт клиентов с компаниями из банковской сферы, из ритейла. Кросс-отраслевые лучшие практики помогли нам найти инсайты о построении экосистемы для компании-клиента.
При поиске инсайтов всегда есть соблазн не уходить в глубину, а взять в проработку первое выявленное несоответствие ожиданиям клиентов. Этот путь опасен тем, что выявленные потребности могут не оказаться ключевыми для клиента, а значит, потребитель воспримет обновленное предложение не как решение своих проблем, а как «прикручивание бантиков».
Например, компания-ритейлер мужской одежды проводит исследование клиентов. На интервью клиент говорит, что все рубашки очень похожи. Менеджер по развитию CX (customer experience – клиентский опыт) может «схватиться» за это высказывание и начать фантазировать о новых принтах или расширении цветовой палитры.
Однако если пойти в глубину, из высказывания о похожести рубашек можно выявить гораздо больше, чем крой или цвет. Нужно выяснить, что именно клиенту важно в одежде, почему он идет покупать новую вещь. Может выясниться, например, что для клиента важно самоопределение через одежду. Клиент хочет носить привычные вещи из премиальных тканей: чтобы вещи были базовыми, но чтобы «кто надо» понимал, что вещь очень дорогая, чтобы «было видно, что качественная вещь». В таком случае принты — совсем не решение: необходим ввод новой продуктовой линейки, например casual- и бизнес-одежды из премиальных тканей.
Трансформация подхода к клиенту позволяет найти ту добавленную ценность, за которую потребитель готов переплатить и сделать ваш бизнес компанией первого выбора. Если найти то, что клиенту действительно важно, можно закрепиться в качестве основного бренда, а не «одного из». Такой переход увеличивает вероятность стать уникальным брендом-спутником для клиента, а значит, расширять долю компании в его кошельке, повышая маржинальность бизнеса.
Компания может быть готова меняться только на бумаге, а не перестраивать мышление каждого сотрудника под потребности клиента. Такой подход приводит к имитации изменений: поменяв название службы поддержки на службу заботы, компания не станет заботиться о клиентах. А потребитель увидит истинное положение дел, как только столкнется с такой «службой». Записанное на автоответчик «ваш звонок очень важен для нас» станет звучать как издевательство для него уже после второго повтора. В такой ситуации ни о каких повторных покупках не может идти и речи: потребитель просто сбежит от компании, почувствовав себя обманутым и брошенным.
Аналогичные ситуации с повсеместной оценкой сервиса. Да, собирать обратную связь очень важно. Но не менее важно создать условия, чтобы клиенту было комфортно высказать свое мнение. Уверены, у каждого из вас была ситуация, когда сотрудник компании просил назвать ему оценку своей работы. В такой ситуации просто не комфортно поставить низкий балл: большинство людей не захочет обижать собеседника и поставит высокую оценку, даже если на самом деле сервис их не удовлетворил.
Точно не стоит начинать с найма человека на должность «менеджер по СХ», внедрения самой дорогой системы для работы с клиентами или увольнений всех, кто не улыбается потребителям. Сначала нужно глубинно проработать, чего же не хватает клиенту, и только потом менять процессы, системы и персонал.
Конечно, современной компании среднего и крупного размера не обойтись без цифровизации. В рамках автоматизации процессов можно стандартизировать и оцифровать весь процесс покупки за счет внедрения ИТ-инструментов. Однако без понимания ценности каждой конкретной системы невозможно развить бизнес: сотрудники как фронт-, так и бек-офиса просто будут саботировать любые изменения.
Напротив, общая работа над пониманием узких мест в процессе работы с клиентами — это сплоченность внутренней команды, которая этот процесс обеспечивает и поддерживает. Команда начинает работать синхронизировано, с пониманием как общих целей, так и ключевых показателей на каждом участке клиентского пути.
Развитие клиентского опыта — это процесс, в котором сложно достичь единой и всеобщей точки совершенства. Однако сам путь стоит того: в процессе вы откроете множество сторон вашего бизнеса и сможете разделить с клиентами яркие и эмоциональные моменты.
